BAB
1
PENDAHULUAN
1.1
Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment
Malcolm
Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan
atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun
dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah
satu tools untuk meningkatkan kinerja
organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran
dan memberikan feedback mengenai
kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.
Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi
suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja
bermutu
tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran,
Analisis dan Manajemen Pengetahuan;
Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.
1.2 Sejarah MBNQA
Malcolm Baldrige
adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987)
yang berkontribusi besar
pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka
panjang di Amerika Serikat.
Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan
(award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil,
pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige Award diciptakan sebagai
motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal
peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek,
yaitu:
A. Kepemimpinan
B. Perencanaan
Strategis
C. Konsumen dan
Fokus Pasar
D. Informasi dan
Analisis
E.
Fokus Sumber Daya Manusia
F.
Manajemen Proses
G. Hasil
Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan
Teknologi Nasional (The National
Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ).
Hingga tahun
2007,
metode Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan
di lebih dari 70
negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat
aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi
secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE
dan dijadikan Indonesian Quality Award
(IQA) sebagai penghargaan atas
kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan
untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara
menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah
dikenal di dunia bisnis internasional
terutama di Amerika Serikat.
1.3 Konsep Baldrige
Assessment
Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik
kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah
kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu.
Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling
memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA antara lain :
a.
Membantu memperbaiki kinerja
dan kemampuan organisasi
b.
Memberikan fasilitas
komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara
organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.
c.
Memelihara perkembangan
kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain.
d.
Melayani sebagai alat kerja
untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam
perencanaan dan pelatihan organisasi
Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation
(2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi menggunakan pendekatan yang
terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara
pada :
a. Penyampaian
nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat
berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
b. Perbaikan
efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
c.
Terjadinya
pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan
yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka
kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
a. Baldrige
Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan
kesempatan untuk perbaikan atau opportunities
for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan
dengan tujuh kriteria MBNQA.
b. Baldrige
Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk
melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan
kinerja.
c. Baldrige
Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,
mencakup semua faktor yang mendefinisikan
organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja
yang jelas dan terukur.
d. Baldrige
Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk
mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau
teknik.
e. Baldrige Assessment
mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi
besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia
yang beroperasi di banyak negara.
f.
Baldrige
Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global
yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen
yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang
tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan
konsumen.
Kriteria
Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi
dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri semua
hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya
manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria
Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian
Mandiri (self assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige
dapat dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan
maupun kesehatan.
Kriteria Malcolm
Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk mengetahui besarnya
nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar, kelebihan dan kekurangan
perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas (Murdiono, 2000). Sementara itu, Kriteria Malcolm
Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada
penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun
eksternal (Wijayanti, 2002). Penerapan Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas
pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan
(Susilowati,2008).
1.4
Tujuan Baldrige Assessment
Secara
umum Baldrige assessment bertujuan
untuk mengukur kinerja. MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan
pencapaian organisasi terhadap Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yang sering
disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge
Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah
perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia. Tujuan
MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi
menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah :
a. Membantu
meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-hasil.
b. Memudahkan
komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara
organisasi-organisasi.
c. Sebagai
alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman
perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.
Berdasarkan sumber www.nist.gov, terdapat beberapa keuntungan
yang diperoleh dalam aplikasi MBCfPE
dikarenakan organisasi tersebut dapat mengetahui laporan balik mengenai hal-hal
berikut di bawah ini:
a.
Key Themes Summary –
sintesis pada yang paling penting, kekuatan dan peluang untuk memperbaiki
pendekatan organisasi dan hasil analisa.
b.
Comments – tindakan,
dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap criteria, spesifikasi
organisasi, dan membantu memprioritaskan usaha perbaikan.
c.
Individual Scoring Range –
Untuk tiap kriteria, kita dapat menerima range penilaian 10 % seiring dengan
menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi.
d.
Scoring Distribution –
persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria.
Dengan adanya laporan, kita
dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan model Baldrige,
sehingga dapat diketahui setinggi apa
performa organisasi selama ini, dan juga hal-hal apa saja yang perlu
dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut.
1.5
Fungsi Baldrige Assessment
Baldrige assessment
berfungsi sebagai tool yang mengukur
dan mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain
perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, serta
institusi kesehatan dan pendidikan. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan
dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke
dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi
untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).
1.6 Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom
Baldrige
Gambar 1. Framework
7 Kriteria Baldrige Assessment
Sumber: nist.gov
Terdapat
tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige
Assessment, yaitu:
1.
Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)
2.
Perencanaan
Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
3.
Fokus Pelanggan/
Customer Focus (85 poin)
4.
Pengukuran,
Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/
Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
5.
Fokus Tenaga
Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
6.
Fokus operasi
kerja/ Operation Focus (85 poin)
7.
Hasil-hasil/ Results (450 poin)
Skor total dari Baldrige
assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan dari
masing-masing kriteria dalam Baldrige
assessment:
1. Leadership (120 poin)
Kepemimpinan
menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu dan menopang
organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan ekspetasi performance. Perhatian diberikan kepada
bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa
depan para pemimpin, dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku
etis dan formance yang tinggi.
Kategori
ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana penguasaan organisasi
dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada publik, mendukung
masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub
kategori/item yang akan dijelaskan sebagai berikut:
a.
Senior
Leadership (70 poin)
Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin senior
memandu dan menopang organisasi. Item penilaian ini akan menggambarkan
bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan mengorganisir dan mendorong
performance yang tinggi. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi
acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Vision,
Values and Mission
2)
Communication
and Organizational Performance
b.
Governance
and Societal Responsibilities (50 poin)
Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan mengenai
sistem penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga menguraikan bagaimana
organisasi menunjukkan tanggung jawabnya kepada publik, memastikan perilaku
etis, membangun hubungan yang baik, dan berperan untuk kesehatan masyarakat.
Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Organizational
Governance
2)
Legal
and Ethical Behavior
3)
Societal
Responsibilities and Support of Key Communities
2. Strategic Planning (85 poin)
Kategori
perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan
rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih
sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah
jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi
kedalam dua item yaitu sebagai berikut:
a.
Strategy
Development (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana cara
organisasi menetapkan strateginya dan sasaran hasil yang strategis, mencakup
bagaimana menunjukkan tantangan strategis, meringkas sasaran hasil strategis
dan tujuan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni:
1)
Strategy
Development Process
2)
Strategic
Objectives
b.
Strategy
Implementation (45 poin)
Stategy
Implementation menguraikan bagaimana organisasi
mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang
berhubungan dengan ukuran performance
atau kunci indikator. Merancang organisasi untuk performance masa depan pada
ukuran performance atau kunci
indikator. Dalam
item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Action
Plan Development and Deployment
2)
Performance
Projections
3. Customers Focus (85 poin)
Fokus
terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan,
harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana
organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan faktor pokok yang mendorong
ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke
pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi
dua item, yaitu:
a.
Voice
of The Customer (45 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi
menentukan kebutuhan, harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk
memastikan keterkaitan jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru
dalam jasa pelayanan kesehatan. Dalam
item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Patient
and Stakeholder Listening
2)
Determination
of Patient and Stakeholder Statisfaction and Engagement
b.
Customer
Engagement (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi
membangun hubungan untuk memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan,
meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan
kesehatan. Item ini juga menguraikan
bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain. Dalam item ini terdapat
dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Health
Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support
2)
Building
Patient and Stakeholder Relationship
4. Measurement, Analysis, and Knowledge
Management (90 poin)
Kriteria measurement, analysis, and knowledge
ini menguji bagaimana suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa,
mengatur, dan mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang
dimilikinya. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang
performanya. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan
penguji dalam melakukan scoring,
yaitu:
a. Measurement,
Analysis, and Improvement of
Organization Performance (45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi
mengukur, menganalisa, menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya
sebagai penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat
tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Performances
Measeurement
2)
Performances
Analysis and Review
3)
Performances
Improvement
b.
Management of Information, Knowledge, and
Information Technology (45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi
memastikan kualitas dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff, supplier, partner lain,
pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan bagaimana suatu
organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang dimilikinya. Dalam item ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Data, Information,
and Knowledge Management
2) Management of
Information Resources and Technology
5. Workforce
Focus (85 poin)
Kriteria workforce
focus memeriksa kemampuan organisasi
untuk menilai kapabilitas dan
kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif
untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce
focus juga melihat bagaimana
organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja
sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Terdapat dua sub kriteria yang akan
memudahkan penguji melakukan scoring,
yaitu:
a. Work Environment (40 poin)
Menggambarkan
bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga untuk
menggambarkan bagaimana organisasi
memelihara keselamatan, keamanan, dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item
ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja
Meliputi pertanyaan tentang skill,
kompetensi, dan level staff. Termasuk
juga bagaimana merekrut staff baru,
cara menyelesaikan pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian
manajemen.
2) Iklim Kerja
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi
memelihara keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang mendukung. Juga
menggambarkan bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui kebijakan.
b.
Workforce Engagement (45 poin)
Menggambarkan
bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi, dan memberi penghargaan
terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. Selain itu juga menggambarkan
penilaian terhadap keterlibatan tenaga
kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce Engagement juga menggambarkan
bagaimana staff dan pemimpin dikembangkan untuk mencapai kinerja
yang tinggi. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni:
1)
Workforce
performance
2) Assessment of workforce
engagement
3) Workforce and
leader development
6. Operation Focus (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana organisasi
mendesain, mengelola, dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk
kepuasan pasien dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan
keberlanjutannya. Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua sub
kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a. Work System (45 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi
mendesain, mengelola, dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. Juga menguji bagaimana
organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan mencapai keberhasilan yang
berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;
1)
Work system design
2)
Work system management
3)
Emergency readiness
b. Work Process (40 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi
mendesain, menegelola, dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan
pasien dan stakeholder juga untuk
menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Terdapat dua
poin yang menjadi acuan dalam scoring,
yaitu:
a.
Work process design
b.
Work process management
7. Organizational Performance Result (450 poin)
Kriteria
ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari
layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem kerja, kinerja
operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Tingkat dari kinerja
ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang bergerak
dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria ini terdapat
lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a.
Health Care and Process Outcomes (100 poin)
Merupakan
hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan juga
merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer
lain, dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk data perbandingan yang
diperlukan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni:
1)
Patient-focused health care results
2)
Operational process effectiveness results
3)
Strategy implementation results
b.
Customer-Focused Outcomes (90
poin)
Merupakan
hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder,
termasuk kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada
kelompok customer dan pangsa pasar
yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. Dalam sub kiriteria ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Patient and stakeholder satisfication
2)
Patient and stakeholder engagements
c.
Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan kerja
dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan
masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff. Termasuk juga data yang
sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan dalam proses
scoring, yaitu:
1)
Workforce capability and capacity
2)
Workforce climate
3)
Workforce engagement
4)
Workforce development
d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)
Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil
penguasa dari layanan kesehatan, pemimpin senior, dan tanggung jawab
masyarakat. Termasuk bukti dari tingkah laku yang etis, perhitungan pajak,
pemenuhan yang legal, dan anggota organisasi. Segmen dari hasil-hasilnya adalah
unit-unit organisasi yang terrkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Poin
yang menjadi acuan dalam scoring
yaitu:
1)
Leadership
2)
Governance
3)
Law, regulation, and accreditation
4)
Ethics
5)
Society
e.
Financial and Market Outcomes (80 poin)
Merupakan
kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan suatu organisasi
sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder
atau pasien yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam sub
kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1)
Financial erformance
2)
Marketplace performance
Ketujuh kriteria penilaian
atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for Health Care Based
on MBNQA. Kriteria ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang dirangkum sebagai
berikut :
A. Kepemimpinan Visioner (Visionary
Leadership)
Kepemimpinan visioner merupakan arah dan
cara pandang, serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu
organisasi. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan,
nilai-nilai
yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi ; ketiga hal tersebut harus
menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut :
1)
Memberikan
kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif.
2)
Membangun
kemmapuan dan pengetahuan para karyawan.
3)
Memberikan
inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan
kontribusi yang baik bagi organisasi.
4)
Menjadi role model melalui perilaku etika dan
keterlibatan dalam perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan kader,
peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja
karyawan.
B. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent)
Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh
pelanggan. Organisasi harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek
bisnisnya memberi kontribusi nilai kepada pelanggan. Hal ini bertujuan untuk
meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis organisasi. Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan
memiliki keunggulan. Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila organisasi tersebut
memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen yaitu
masa sekarang dan masa depan.
Komponen masa sekarang berarti memahami
kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. Sedangkan komponen masa depan berarti mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan
dimasa depan.
Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan, namun juga feature dan karakteristik yang
membedakan layanan dari organisasi lainnya.
Customer-Driven
excellence merupakan suatu konsep strategis dimana
organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan, menarik pelanggan
baru, dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer-Driven
excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan
kesalahan serta mengurangi komplain, melainkan bagaimana organisasi menjamin bebasnya kecacatan
dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan
baik dengan organisasi tersebut.
C. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)
Organizational
and Personal Learning diperlukan untuk mencapai
tingkat kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses
pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari
pendekatan-pendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan
pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas
sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen; digunakan
untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan diperoleh dari
kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan.
Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif
dari karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking. Pembelajaran organisasi
dapat memberikan hasil berupa :
1)
Peningkatan
nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang.
2)
Mengembangkan
kesempatan bisnis baru.
3)
Mengembangkan
proses/model bisnis yang baru dan berkembang.
4)
Menurunkan tingkat kesalahan,
produk cacat, waste, dan biaya yang
berhubungan.
5)
Maningkatkan
daya tanggap oleh cycle time performance.
6)
Meningkatkan
kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung
jawab sosial.
7)
Meningkatkan
produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki.
Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran
pribadi juga diperlukan
karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan masing-masing
individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan,
pelatihan, rotasi pekerjaan,pemberian
reward, dan lainnya. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil
tidak hanya bagi pribadi tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi.
Hasil pembelajaran pribadi berupa :
1)
Perasaan
puas karyawan terhadap organisasi.
2)
Pembelajaran
lintas fungsi dalam organisasi .
3)
Membangun
pengetahuan
4)
Peningkatan
penemuan – penemuan inovasi.
D. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and partners)
Kesuksesan organisasi bergantung pada
pekerjaanya, yaitu dilihat dari sisi pengetahuan, kemampuan, kreativitas, dan motivasi
masing-masing individu. Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen kepada
kepuasan,
perkembangan, dan perlakuan baik kepada para karyawan. Selain
itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan
internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin
kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim kerja yang
memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn
dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti supplier, organisasi
sejenis, dan lain sebagainya. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat
mengembangkan tujuan – tujuan jangka panjang, yang berarti akan menciptakan dasar
untuk investasi yang saling menguntungkan masing-masing pihak.
E. Ketangkasan (Agility)
Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan
cepat dan fleksibel. Agility
berhubungan dengan siklus. Semakin tangkas suatu
organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti
semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi
pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru, penyederhanaan proses dan
unit kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu
respon. Waktu kinerja dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus
menjadi kunci dalam proses utama.
F. Berfokus pada Masa Depan (Focus
on the Future)
Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek dan
panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Organisasi membutuhkan
orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk membangun komitmen jangka
panjang kepada pihak-pihak yang berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan
menguasai pasar. Fokus pada masa depan
meliputi pengembangan pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi; dan mengantisipasi
tanggung jawab dan perhatian publik.
G. Manajemen untuk Inovasi (Managing for
Innovation)
Inovasi berarti suatu tindakan membuat
perubahan yang bermakna untuk meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan
proses; serta menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Inovasi
harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak
selalu berhubungan langsung dengan bagian Research
and Development (R&D), namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses
kerja. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian
dari budaya pembelajaran. Inovasi juga
harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan
didukung dengan perbaikan kinerja.
H. Manajemen berdasarkan Fakta (Management
by Fact)
Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja.
Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran menyediakan data dan informasi digunakan untuk
mendukung evaluasi,pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Dalam memilih
pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran;
peningkatan pelanggan, operasioanal, finansial, dan kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan
juga harus tepat sasaran, berdasarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis organisasi
dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. Sebelum melakukan pengukuran,
organisasi dapat membuat indikator-indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh
pada peningkatan kerja.
I. Tanggung Jawab Sosial (Sosial
Responsibility)
Para pemimpin organisasi harus mampu
menekankan tanggung jawab, etika berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada publik. Pemimpin
organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan,
dan lingkungan masyarakat. Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi
penyebab timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi
masalah, dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan,
dan kepercayaan masyarakat.
J. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values)
Pangukuran kinerja organisasi perlu juga
memfokuskan hasil akan dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi
pihak-pihak yang berkepentingan. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan
dan kontribusi kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan
komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor
kinerja saat ini, dan mempersiapkan
dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. Fokus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil
yang berbeda dari waktu ke waktu.
K. Sistem Perspektif (Perspective
systems)
Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan
untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori Baldrige
assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan
suatu mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana, proses, pengukuran, dan
tindakan secara keseluruhan. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor, merespon,
dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. Sistem perspektif
dapat juga berupa pengukuran kinerja, indikator, kompetensi inti dan pengetahuan organisasi
untuk membangun kunci strategis
.
Komentar
Posting Komentar